北森专栏 - HRTechChina中国人力资源科技-向◥上的力量！

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我有需求

北森是一家人力资源科技公司，拥有国内领先的一体化HR SaaS及人才管理平←台——iTalentX，为客户提供云端HR软件、人才管理技术和平∩台的端到端整体解决方案。

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【北森】HR软件选型前，这五件事你想清楚了吗？ HR数字化转型的本质是为业务创造更多价值，但很「多企业在经历了一顿操作猛如虎的软件选型之后，却经常收到灵魂←拷问：上系统是为了降本增效，怎么反☆而新增了很多协同的工作？上系统时说什么都能解决，现在一提需求就说不是系统能解决的问题？总说HR数字化是为了赋能业务，业务表示：你在哪里？说要让数据驱动决策，但各模块上线时间不一，数据标准也不统一，数据治理几时休？如果你已经厌恶了当软件选型的冤大头，那么在数字化落地前，这五件事你必须要想清楚。做HR数字※化设计，很容易见“木”，比如：在系统上完成架构调整只需要30秒；却很难见“林”：当外界竞争态势变化，组织结构调整就是一种快速响应，把内部资源和能力进行重新配置。HR数字化的本质诉求是为业务增值，关键要从企业战略出发，通过战略解码，将人力资源数字化方案与战略需求相结合，做好顶层规划。所以在上【软件前，HR必须要搞清楚最核心的业务问题。1、公司在当前市＠场中的地位如何？未来五年打算在哪些行业发力？可能》会遇到什么样的挑战？是否会进入到转型变革期？了解这些问题，HR才能明确公司未来五年的关键№岗位，以及关键人才的能力特质。而HR数字化就可以解决人才评价和人岗匹配的问题。对于◆关键人才的评价，无论是冰山上的知识和技能，还是冰山下的性格、能力等维度，都能通过智能标→签进行量化，作用到人才招聘、人才培养等场景中，就能实现随时随地的人才排兵布阵，来助力企业战略的达成。2、同◇时要明确HR数字化的现状和优先方向。在近日IDC发布的《2022人力资源数字化》转型白皮书》中，我们看到，绝大多数的企业人力资源管理系ω统处于局部数字化的№状态。企业在人力资源和人才管理技术方面的建设卐部署呈“两头小、中间大”的橄榄型分布状况：没有人力资源技术平台和拥有全方位、端到端综合人力资源管理平台的企业都占少数（均低于10%）；而拥有多个单点应用解决方╳案，或者满足基本工作流程，但没有实现全部功能的企业占绝大多数。也就是说，大部分企业都处于逐步完善、补齐■人力资源系统相关模块的过程之中，需要贯通整个业务流程和管理数据，为与业务、财务等其他管理系统的流程◢和数据整合奠定基础。那么在有限的预卐算下，先上CoreHR还是人才模块？如果公司即将进入转型变革期，要消除成长制约，发掘新的增长︻机会，上OKR就是非常合适的时机，但HR能把握住这个时机吗？最近我们采访了很多HRIS，发现他们大多数其实已经不再纠结SaaS还是传统软件，在公司没有特殊要求的情况下，选▽择一体化HR SaaS成为主流。根据IDC的最新调研：任何时间、任何▅地点进行人力资源管理的便利性、节约成本、提高工作效率是企业选择HR SaaS的前三大重要ω因素。一体化HR SaaS缩短了跨系统、跨模块的↓信息半径，在提升效率的同时也将提升每一位员工的使用体⌒验。?一位◆参加北森BCA训练营的HRIS告诉我们，如果选择了SaaS模式，也不必过分纠结于选择单品集成还是一体化，因为一体化HR SaaS为不同规模的企业、在不同阶段选择合适的应用功能模块带来了极大便利，也为下一步扩展应用带来更多可延伸的应用价⌒值。在企业创业初期，急需招聘、薪酬管理等应〗用，可以在一体化HR SaaS中先开◇通实施，满足企业的短期需求。在企业发展到一定规模之后，绩效管理、内部培训、员工服务、人力分析等模块的应用需求随之而来，而这时前期因为选择一体化系统而带来的基础数据标准化、规范化对新增模块的快速应用奠定了良好基础，降低了实施运营成本，实现〖新旧模块之间的数据共享和协同应用，为企业提供了更优化的成本配置。?很多企业在上系︻统前，都是希望参考咨询公司或者产品的最佳实践来实现管ζ理升级，然而结果却只是变成了当前业务的电子化，因为调整↑业务太难。要实现人力资源的数字化转型，我们必须要对系统将带来的业务流程变化保持开放的心态：为了让系统更好地实现业务目标，流程是可√以改的；要解决数字化落地的问题，得先解决管理模式的问题。在和很多HR系统负责人的交流中，我们发『现大多数的系统建设都会经历这样三个阶段：业务流程化：将分散的入转调离等业务，变成一体化的线上流程；流程数据∩化：在流程统一之后，实现数据口径ω　和数据字典的统一；数字化运营：实现训』练模型、报表分析等工具应用，给到⌒管理端做数据支撑。所以必须明确的是，HR数字化绝不是单纯地把当前流程照搬到线上，而是要从工具思维转换成系统思维，系统性地去看完整业务流程的“线”，看全面业务管理和数据管理的“面”。△ 北森flow凝聚上千家客户的应用最佳实践，企业在流程梳理时可以直接借鉴使用。很多企业□　的HR部门对于人力数据分析的体系没有完整♂的认知，也没有数据标准和数据治理的经验，对人力卐数据的获取、储存和清洗没有整体的方案和设计，就开始盲目上系统，没有对供应商提出具体的要求，导致选型时过于侧重功能场景的满足度，忽视了●数据治理，使得后期工作非常繁重，甚至无法达到预期效果。比如多数企业系统模块的上线有先后之分，先是招聘，后◥是组织人事、薪酬、假勤，最后是绩效和学习，那必然要对各个阶段的数△据采集方式、数据同步方式等做出明确的规划和区分，最终实现数据ζ　在全模块的跑通。再比如◢数据标准，离职数据需要在T+1还是T+0进行同步，其他◆基础的过程数据同步标准是什么？人才数据的应用和分析模型在什么情★况下可以构建？还有人效和组织效能的分析有哪些数据缺口？可以肯定的√是，数据治理一定是个漫长的过程，一定要做好长期持久战的准备。在系统建设初期就需要建立规范化、标准化∮的数据治理规则，培养数据意识，建立数据驱动的运营管理※体系。在系统运营之后，针对日积月累的运营数据和由此形成的人才★数据资产，采取多维分析工具，挖掘数◎据价值，助力企业发挥人才管理全生命周期的数字化决策效能Ψ 。?数字化是一种思维方式，人力资源数字化转型需要把思维能力升级与行动规划相结合。因此，哪怕我们已经在企业战略和业务指导下，从顶层设计出发，做出了包括转型路径、阶段划分、目标设定和工作重点在内的规划工作，依然不一定能■成功。HR从业者本身必须做出改变。HR部门的数据治理、分析和思维能●力是数字化转型成功的重要基础。但很多企业往』往都会忽视自身数字化人才建设的问题，目前◤有自建数据分析或数据管理人员的企业不足40%，成立单独人力资源数字化团队的企业更是寥寥可数。可ξ以试着回答以下问题：数字化转型过程中组织▃准备度如何？团队在数字化转型过程中的优势在哪里？哪里还需要提升？员工数字化意识怎么样？团队的能力画像长∮啥样？有没有准备相应的培训课程？我们已知的是谷歌在2007年前后就成立了人力资本数据分析团队，目前有约200人，隶属于∞人力资源部，位于总部且独立于HR其他职能。企︾业选型人力资源管理软件，是一个漫长甚至有点“痛苦”的过程，但在选型前思考的越深，实施时才能避免掉越多的坑，上线后才会带来越多的效果。《数字化人才管理成就高↓绩效企业——2022人力资源№数字化转型白皮书》综合了人力资源数字化转型现状、关键路径、未来方向等精华内容，可以帮助HR在系统选型前获得更多趋势洞察和经验总结。扫描下方海报二维码，继续您的思考发现之旅。

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2022年12月23日
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【北森】疫情松绑出差自由？HR如何助力企业排兵布阵就在昨天，随着新十条的发布，疫情呈逐步放开态势〓，无数人热血亢奋地迎接着充满希望的2023年。可以预见⊙的是，未来人员流动会更加自由和频繁，企业在排兵布阵、人才配置上相比之前的掣肘会更有弹性空间。在这2022年的最后一个月，很多企业和CEO一定在紧锣密鼓地安排，尽快在新年来临前抢回之前失去的市场，高喊着“出差自由”，准备大干一场…… 但因为奥密ㄨ克戎的强传播性，疫情形势依然严峻，反复频繁的居々家也将在未来长期存在，怎么让组织内的人才快速流动，全国一盘棋，实现价值最大化，对CEO们来说，依然需要总览全局、实时调整。因此，HR更加需要助力企业找到」排兵布阵最优解，从而比竞争对手更快一步。疫情管控逐渐放开后，企业内部充分调度和动员起来，必然会出现某∞些业务单元人才紧缺或过剩的局面。要智慧点将，随时随地了解“将”的情况就极为重要。来看这家央企的真实案例。一家大型国央企综合了疫情这几年的情况，比如异地派遣费用增加、跨区域沟通成本增加等，便♀做了一个战略性决定：在某市建立子公司，并准备调过去々1000多名专家和技∞术骨干。决定得到一致赞同，可是调遣哪些员工却成了问题，毕竟在新设子公司工作所面临的挑战是完全不同的。好在该企业早就上线了北森的数字人才，明确了派遣员工标准后，在系统中搜索了具有“连续2年绩效考核为B+某某籍贯+党员+高潜+985毕业”的组♂合标签，很快找到了八百多名符合要求的员工，再通过管理层推荐◥，经沟通后成功搭建成了一支匹配的子公司精英队伍。多维搜索能解决批量精准找人的问题，可若是合适的人①选很多，却只需要一个怎么办？一家连锁公司就遇到了这样的问题，他们基于♂当下的疫情环境，准备开拓线上业务。当一切俱Ψ备后，就只缺了一个新业务负责人。在组合标签多维度搜索之后，符合要求的足足有十多个，而且每个人都◥很优秀也很有意愿，CEO和HR都犯了难。最后通过北森数字人才中的目标人才快速拉起多维度PK，直接以绩效、资历、性格等一系列数据的PK，以科学的方式确定了一Ψ个最为合适的人选。最终这位负责人也不负众望，创造了颇为不错█的成绩。疫情带来的不确定性太大，CEO和HR如果没有及时的洞察，可能就会导致：在业务遭受☉打击时不知该如何处理，从而导致恶性循环；又或是业务迎来机遇时，却因资源不匹配而错失良机。无论向好还是向坏，只有通过数据实时洞察关键业务问题，才能随时做出科学决策。我们也在对北森客户的访谈中找到了两个真实▓案例。一家产业互联网公司，在复盘时就发现上个季度业务增长放缓，而人力成本却㊣　增长不少，通过数据分析，他们也♀找到了原因：该季度某个部门的关键人才占比高。其实是该公司在疫情影响下准备布局业务转型，所以正值关↘键人才的储备和培养阶段，那人力成本增长就是必然的。他们没有因当前的人效降低而选择人员优化等，而是选择重点关注未来效益ぷ。具体措施便是重点关注关键研发人员及后续的产出，提高研发管理人员的人才配比◥，在绩效评估上，侧重做一些项目制的绩▆效评估策略、评估贡献等。与上述△企业正相反，这两年的新冠疫情导致海内外防疫用品需求旺盛，一家医用制造企业迎来了逆势增长。但他们也同样遇到了自己的问题：订单大量积压，甚至还出现了几次质量问题。通过与北森合作建设的CEO数据驾驶舱（也即 People Analytics ，人力资本分析），问题的原因也不难被找到，主要还是生产订单需求量的增长速度超过了生产员工增加速度，现有的生产员工【严重不足、生产负荷过重，只能靠连续加班来赶生产量，如此自然就导致了上述问题。基于这样的洞察○，该公司也很快调整了生产计划，不再盲目地接收订单，HR也通过灵活用工来快速补充临时生产员工，及时解决了问题。疫情三年来，人效成为每个企业的管理重点。而当下很多企业的人效数据是滞后的、混乱的，在抢收粮食、争夺市场的关键阶〗段，实时的员工人效数据和数据预警就显得极为重≡要了。这是发生在一家互联网公司的真实场景。这家企业因╲为早就与北森合作建设了CEO数据驾驶舱，疫情下，它的价值↓就更加显现出来了。通过全方位的人力资本数据曲线，帮助CEO随时随地了解人员效能和组织效能，并及时做出科学决＠策。而其中让其CEO感到非常「好用的场景之一，就是数据预警。比如，CEO可以及时看到销售人员当前的业绩分布，和整个市场的比较是高是低，哪部分人员需要优化或培养，这是对人员的数据预警。再比如对两个不同管理者，哪个人带的团队业绩高，当达到公司平均线就会触发数据预警，这是对组「织的数据预警。结合预警提示和全面的人效分析看板，CEO自然可←以放心决策、高枕无忧了。 2022年的尾声迎来了疫情的逐步放开，这无疑是个振奋人心的消息。而同时，也到了CEO和HR高管们一年之中最忙的时候▓了，无数等待拍板的选择题或填空题需要他们来做：明年是增编还是减编？招聘预算加还是减？明年的业务发展战略是什么？是否要设置更加挑战的目标？相应的组织管理模式和激励机制是否要改变？是否要∮转型和发展新业务？与之对应的人才资源是从外招还是内找？...... 而经过疫情的影响，CEO们却变得更加犹豫，因为随时可能面临的不确定性，让预见未来和科学决策变得艰难了起来。我们虽无法预测到明天会发生什么，但却可以做到百分百了解自己拥有什么，在任何变化来临之时都能迅速出兵应对。无惧疫情反复，HR SaaS始终如一。通过北森CEO数据驾驶舱和数字人才等产品， HR们用数据的力量，让每一个CEO和管理者们都能及时做出正确的决策。现在扫描下方海＠报二维码，立即解锁最新疫情解决方案！

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2022年12月08日
北森

北森《2022人力资源数字化转型白▆皮书》重磅发布日前，北森重磅发布《2022人力资源数字化转型白皮书》（以下简称报告◣）。本报告由领先的IT市场研究和咨询公【司IDC撰写，由北森赞助分析。报告揭示，经过数字化武装的＠企业组织，其经营绩效整体领先于非数字化的企业组织，技术驱动的组织效率∩和人力资源管理依然是推动企业转型发展的关键要素和能动力量。与人才相关的事项已经被纳入到数字化全景规划中，实现以人为核心的卓越人才管理与运营方式、客户互动参与等议题并驾齐驱。人力资源部门从企业运转的“支持者”转向“战略协同”关键角色，积极且善于利用数字技术进行人力资源转型的☆企业将在未来的全方位竞争中处于有利地位。人力资源数字化正在经历从局部№应用到全面扩展，从单个流程到覆盖全¤生命周期所有流程的转变，企业人力资源的工具从传统管理软件向云化、SaaS化、智能化方向演进，云计算、大数据、人工智能等技术逐渐被应用于人力资源领域。 △ 点击这里下载完整版报告半数以上（约58%）企业已经启动HR数字化转型，但相■比于营销、采购、财务的数字化进程，人力资◢源板块起步较晚。总体上企业对于HR的数字化转型不够重视，投入较低。约48%的企业人力资源数字化投入卐占IT总预算不超过5%，且20%的企业没有专门规划预算用于人⌒　力资源的数字化工作，而是根据需求临时安排预算。不同行业企业、角色对HR数字化◣的重视程度不一。金融、教育、建筑等行业对专业人才要求较高，具有很强的行业属性和个性化需求；受市场形势影响，餐饮、酒店等专业服务类企业对人力资源数字化重视程度较高；高科技制造、零售以及互联网等行业对人力资源数字化管理的重视程度在逐步提升。绝大多数的企业人力资源管理系统处于局部数字化的状态。拥有多个单点应用解决方案，但没有实现全部功能的企业占绝大多数；大部分企业都处于逐步完善、补齐人力资源系统相关模块的过程之中，需要贯通整个业务流程和管理数据，为与业务、财务等其他☆管理系统的流程和数据整合奠定基础。从企业关键管理诉求、技术发展维度看，人力资源管理工具经历了下图几个发展阶段。 △ 点击这里下载完整版报告报告认为，重视HR就是重视业务，出色的人力资源管理为业务拓展保驾护航，必须以战略和业务为导╳向，重新审视人力资源管理体系，对企业人才管理进行全方位的※变革。人力资源管理须基于新的数字化战略进行重■新审视、规划和设计，借助云计算、人工智能、人才大数据、低代码定制开∞发等技术，实现数字化、移动化、智能化和一体化的人力资源管理，对包括招聘、人事、培训、绩效等核心模块在内的人力资源管理进行︻数字化解码，为企业组织架构再造、管理流程重塑以及建立健全更加ξ科学、合理的人才管理与考核战略奠定数字化基础。在数字∞时代，企业对人力资源管理系统应用的实时化、移动化、集成化和智能化的要求越来越高，对不断积累的运营√数据进行智能分析应用、价值挖掘的需求更趋频繁。经过多年的探索与实践，SaaS模式在提升业务效率、敏捷性、韧性和提ζ升资源利用率等方面经受住了市场检验，获得了中国企业的价值认同。以往大多采取本地部署方式的采购、财务、人力资源管理等应用系统，现在则更多以混合云模式部署。其中，人力资源由于其标准化程度较高、发展速度更快，成为驱动企业级应用SaaS市场快速增长的主要力ω　量。 △ 点击这里下载完整版报告在2018到2020年的三♀年里，中国HR SaaS市场①保持年均40%以上的高速增长态势，市场总额接近5亿美元。其中，绩效和招聘模块的使用比例在HR SaaS市场份额超过45%，Core HR和薪酬管理、学习管理、员工管理模块都有不同程度的普及应用，企业人力资源管理更具体系化、集成化与业务、财务等其它系统的数据□　整合、流程协同的程度越来越高，推动企业战略落地和绩效♂达成。基于云服务的SaaS应用模式、一体化的管理方式更加符合企业需求，也将成为未来人力资源管理的发展方向。一体化的HR SaaS是指整合了人力资〗源管理的全部模块，打通人力资源管理所涉及的全流程，实现数字化、智能化人才管理数字基础设施，既能覆盖人力资源所有环节的端到端管理』需求，又能满足企业特定的定制开发需求，与业务管理系统和外部资源有效对接。一体化HR SaaS系统主要具备四大特征。全流程：具备人力资源全模块功能，集成员工绩效管理、招聘/人才收购、核心人力(Core HR)、劳动力管理、学习管理以及薪酬管理等，实现人才资源的统一管理、集中部署。全业务：与企业业◆务系统（如ERP、CRM等）紧密相连，满足各项业务对人力资源的管理需求。同时利用PaaS等平★台开发工具，快速便捷地帮助企业开发出所需的定制化功能，减少业务侧和人力资源侧信息交换的时间、人力和资金成ω　本。全数据：打通内部招聘管理和第三方招聘平台的对接、员工服务系统和第三方电商平台的对接等，实现企业内部与外部系统间的实时数据传递与共享，节约人力，提高效率。同时，借助人力资源数据实现更好的人才画像，为员工进行精准的职位匹配或绩效评估。全场景：在人力规划、核心人力、招聘、绩效等不★同场景中，人力资源的管理重点和颗粒度有所不同，仅仅调用不同模块的功能无法满足特定场Ψ 景下的管理需求，因此，需要从场景维度设计相应的功能，利用灵♂活配置的系统功能实现在不同应用场景下的一体化HR SaaS管理。 △ 点击这里下载完整版报告培养招聘数字化人才&搭建一※体化的数字化平台。企业应围绕转型目标选择优先级较高的场景进行单点、模块化转型，并不断进行调▂优，最终达到全场景、全模块、全过程的数字化转型实现企业的长期行动计划。以优化员工体验为使命。通过↑数字领导能力开发、适应性技能开发、实时■学习影响、动态劳动力外包、自适应员工计▃划、适应性健康、全方位入职流程等场景的数※字化转型，优化组织、流程，提升员工体验，激发员工的工作积极性。搭建数字化的人才管理体系。建立健全招聘、绩效、薪酬、盘点测评等主要模块，形成集成化的管理体系，提高组织结构敏捷性、团队组合敏捷性。发挥数字化︾决策的效能。在系统建设初期就需要建立规范化、标准化的数据治理规则，培养数据意识，建立数据驱动的运营管理体系。在系统运营之后，针对日积月累的运营数据和由此形成的人才数据资产，采取多维分析工具，挖掘数据价值，助力企业发挥人才管理全生命周期的数字化决策效能。通过优化人力资源运营构建健康的生态体系。包括建立和▲剥离组织，优化人力资源职能、人力资源↘服务交付。人力资源管理系统不仅与人才服务供应⊙商建立生态体系，还要与业务伙伴建立共通的生态体系，优化整个产业链的人力资源管▂理体系。除以上内容外，报告中还对人力资源数字化转型方法、关注重点、转型建议等提出了更加详细的解读。现在∏点击这里，即可获取【完整版《报告》。

北森
2022年11月18日
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【北森】为什么说“业人一体化”是HR SaaS的新赛点？探路HR SaaS的下一个十年。作者 | 武静静编辑 | 赵健2010年，已经干了十年互联网人力资源测评生意的北森，毅然决定转型，开始做HR SaaS。北森联合创始人、CEO纪伟国当时判断：传统的e-HR本地」部署软件，可能很快被基于云计算的HR SaaS软件所取代，SaaS模式拥有不可比拟的低成本、快速回报、敏捷迭代以及随需定制的优势。e-HR软件阶段性使命即将々结束。但HR SaaS应々该怎么做？当时市场上普【遍更加认可“单点切入”的打法，一个产品只提供一个主要功能。因为对于创业公司而言，人力、财力资源都是有限的，需要“集中力量办大事”，大部分SaaS创业公司也是遵循这个原则。但纪伟国有自己的想法。在决定云转型战略之后，北森∑开始反其道而行之，提出了“一体化”战略，产品功能从测评延展到选、用、育、留等各个人力资源∞环节。在当时，这是一条曲高和寡的道路。“在2010年开始做一体】化HR SaaS的时候，没有人相信我们能做到，也少有人能懂我们想做什么”，纪伟国告诉「甲子光年」。时间来到2022年，HR SaaS俨然变成了另一番景象。北森十年前提出的一㊣　体化，正在成为越来越多HR SaaS厂商的共同实践。厂商们都已经不满足于提供单模块的产品，都在基于原有的◥优势产品模块进行多元化的延展，来覆盖「企业客户在多个人力资源管理环节的需求，国外大厂Workday、SAP如此，国内聚焦单品赛道的Moka、易路等也如∑　此。现在，几乎没有人再议论一体化的正确与否了，取而代之的是如何尽快做△到一体化。作为国内最早践行一体化战略的HR SaaS厂商，北森也踩了不少坑，一不小心就可能从先驱变先烈。在不」断地试错磨砺中，北森在三个关键阶段做出了当下看来都颇具前瞻性的决策判断——方向上，2010年就制定了HR?SaaS一体化的长期战略，2012年选择转向中大客户市场，并在2014年坚定PaaS平台的技术路线。十二年后，这家创业公司一跃成为HR SaaS赛道的龙头企业，并走到了准备上市的新█阶段。IDC数据显示，2016年～2021年，北森连续6年处于中国HR SaaS市场占有率第一。是什么带领北森穿过上个SaaS十年周期，并在关键的路径争议中做对了选择？带着这个问题，本次「甲子光年」采访了北森创始人纪伟国，试图探究这家公司眼中HR SaaS行业发展的变与不变。 1.一体化演进的终极：业人一体谈及“北森SaaS转型之后十几年发展中不变的是什么”这一问题，纪伟国毫不犹豫地回答：“一体化”。过▓去十年间，使用人力资源软件的企业用户经常遇到这样一种情况：从不同的供应商购买不同的产品模块，再投入大量的技术资源进行两两集成却达不到预【期： 1）只能够做基本的组织人员集成，场景上有大量◥的业务断点，损耗很大； 2）数据被保留在不同的产品处，无法建立以“人”为中心的数据分析； 3）不同供应△商的产品，设计逻辑不同，员工体验感不佳。这使企业用户非常迫切地希望有一体化的产品来解决困境。这个阶段，北森一体化的实践思路是产品一体化，主要以满足人力资源部门的各种需求场景为主。之后，北森用了近七年时间，完成了一体化产品的主干△业务搭建，业务范围涵盖招聘、测评、核心人力、绩效、继任等多⊙个模块，可以给客户提供覆盖员工全生命周期的整套解决方案。纪伟国将一体化比作一棵树：“第一步▆要做的是建设好主干和主要的树枝，相当于北森早期阶段做产品一体化的过程，主要枝干完成后，就到了第二步，围绕主干建设更小的树枝和叶子。” 于是，2021年开始，北森开启了一体化实践路上的第二个关键阶段探索——业√务人力一体化。在纪伟国看来，这是一体●化HR SaaS必然要走向的终极方向。不同于○此前从HR视角出发，致力于做产品模块打通的产品一体化，业人一体是从♀企业管理的视角出发，寻找人力资源管理如何与企业战略、业务成功相互融入的一体化实践之路。这也是当前宏观背景下，企业用户对数字化工具的新需求——降本增效成为每一家企业的核心议题，精细化人力管理成为刚需，企业需要利用HR SaaS工具帮助组织管理高效运转来达成业务目标，提≡升竞争力。但此前的人力资源软件不能满足这类需求。很多HR软件在设计之初的定位╲就是HR部门用来提升工作效率的工具，并未考〖虑非HR角色的人力资源场景。而在实际的工作中，业务经理等非HR角色承担了大量的人力资源工作，却缺少必要的数字化工具。所以，企业更需要更贴近一线业务角色的HR软件来将组织管理变成一条△条可视的毛细血管网络，盘活人才效能。业务人力一体化因此而生。在业务人力一体化的实践中，业务部门成为核心用户，来承担人才“选用育留”的主要责任。至此，人力资源的部分←职能逐步从后台走向前台，以快速敏捷人力资源政策的响应外部环境的变化。比如，一家国内知名的IT集成商，在□疫情下面临巨大的业务不确定性，如何在业务的增长、快速响应外部环境、以及人效利润等经营目标上，取得平衡，成为一个业务关键。但ζ　传统的人力资源架构、人员编制、调配是以年为单位的，无法适应疫情下业务的快速变化。为了解决这一难题，他们首先要求将实时的人∮力资源分析数据，特别是人效、招募等〓数据推送BU总裁桌面上，让BU随时掌握人〖员的动态状况。其次，将人效、编制的管理权下放到BU，让各个BU基于︻业务的进展、灵活招募、调配人员，以保持疫情下编制和业务的最佳匹配。这样，各BU就能够基于业务的进展，采取敏捷、灵活的人力资源政策进行应对。需求很简单，但背【后的逻辑就是人力资源职能向前移，向业务转移。纪伟国告诉「甲子光年」：“业人一体的本质是帮助业务部门实现业务成功，这个过程中，HR SaaS变成了业务经理HRBP和员工的生产力工具，是帮助他们落实业务、实现业务◣成功的利器。” 2.如何将业人一体落到实处？业务＠人力一体化是人力资源数字化落地的最后?公?，也是最考验产品功力的地方。所以，大方向定调之后，如何将业人一体在实践中一步步落地成为了北森持续在攻克的难题。北森选择了两步走的实践路径：角色场景化和人才数字化齐头并进。其中，角色场景化指的是，将非人力资源角色的业务经理纳入人力资源管理场景中。目前北森已经围绕CEO、业务经理、产线经理、门店店长、员工、HRBP等12大角色设计场景功能，并在2022年秋季发布的iTalentX6.0版¤本中推出业务经理、门店店长和HRBP三个工作台，针对CEO/高管推出CEO和数字化人才两个∮驾驶舱，让非人力资源角色拥有自己在人力资源管理场景中的生产力工具。以零售连锁行业门店店长这一业务职能为例，北森iTalentX6.0就∴专门为此打造门店店长工作台，通过人力管理、招聘、门店排班、门店支援、人效数据等功能聚合，帮助店长高效处理人力工作，从而更加聚焦◢业务和业绩增长。值得一提的是，工作台和驾驶◆舱的角色场景化产品设计是北森一次全新的All in one?尝试。其中，北森针对重要的非HR的业务角色∴，将各自的关联性环节都集中放到一个界面，使用者点进去就可以看到♀与之相关的各个人力资源环节动态发展情况。比如，通过CEO数据驾驶舱，老板就可以从组织效能、组织评估、人力规划、人员总量、人才地图◆五大业务维度，得到供全方位、多角度的数据情报，以此制定发展决策。第二步的人才数字化，面临三大难题： 1）数据治理难，将散落于各系统的、关于人的全量数据统一集中起来，异常困难。 2）标签体系落地难，如何建立基于能力的标签体系，并将标签落地到每个人身上？ 3）复杂的多维搜索困难，例如：连续2次绩效考◣核为B+北京籍+党员+有500强的经历+985毕业+高潜“这样的搜索如何实现？为了解决这些问题，今年，北森推出了全新的人才数字化产品——数字人才：依托于北森的产品▓一体化和PaaS平台实现了全量数据的集成；依托于北森的人才技术建立了基于岗位模型的系统化标签体系；依托于北森的AI平台实现了针╳对人才数据的智能化标签落地；依托于北森分布式索引技术实现了多※维度的人才精准搜索。至此，北森实现了人才数字化的全面落地，让公司的CEO、CHO和☆高管都可以随时随地进行人才精确搜索，通过全景人才档案全面洞察人才。这样就可以在集团内部快速搜索、调配人才，通过人才的排兵布阵对于业务变化进行快速响应，赢得市↑场机会，最终驱动业务成功。国∴内一家乳制品行业的龙头企业，由于疫情影响加上外部商业环境复杂多变，内部又面临高复杂组织以及多元化业务上的管理挑战，如何充分考虑公司不同业务发展阶段的用人需求，识别战略性人才，促进人才共享与流动、激发组织活√力、加速人才成长成了当务之急。为此，它们决定进行人才资源管↘理数智化升级，打通内外人才供应链，实现人才驱动战略。通过上线【NIU-TALENTS智慧人才系统】，实现基于企业LOVE+人才标准，从领导力360测评、到人才盘点、到人才发展、到人才选用的全流程标准应用落地，大幅提升人才管理的标准化、专业化水平。一方面，系统落地人才标签体系，包含6大类22个细项，对人才进行精确化识别∩；另一方面，能够按照“能力+经验+潜力+绩效”等综合维度进行人才搜索，展现全景人才▓档案，人才搜索效率提升150%以上，并支持按照人才标准①项进行人才PK，为HR和管理者在全集团内快速找到适配人才提╳供最大便利。通过人才数字化工具，公司最终初步实现动态短期的人才规划，人才盘点标准的灵活度有所提升，人才补给和企业内的人才调配也更加高效。这不仅※提升了HR的服务效能，还提升了员工、管理者和HR专业用户的体验。至此，随着北森角色场景化、人才数字化两步走战略的达成，这卐种全新的业人一体实践不仅能够真正拉通人力资源各个环节的数据，为企业组织管理决策赋能，而且将决策权更多赋予※业务和前线，提高了在不确定环境和经济下行周期里组织〇的敏捷性和柔性。 3.为什么北森能做到？北森→所在的HR SaaS赛道，是中国最具增长潜力的细分赛道之一。 IT桔卐子数据显示，2010年至今，资本在SaaS领域投资了1500多亿元人民币，其中有十分之一落在HR SaaS这个细分的人力资源数字化场景中。IDC发布的报告显示，2021年中国HR SaaS市场规模达5.0亿美元，同比增长39.1%，高于中国SaaS整体市场增速。对于这样一个市场，一体化已经成◥为所有HR SaaS公司发展路上的共识，各家厂商也都开始了进行相关的产品规划，既能向老』客户出售更丰富的产品，商业化也多了一条路。产品动作之外，赛道竞争激烈，新的入局者依旧在增加。今年，飞书推▅出集合飞书人事、飞书OKR、飞书招聘、飞书绩效等产品的人力资源套件，受到市场广泛关注。投资人也还在加码，今年薪人薪事∏、社宝科技等公司先后获得亿元级别的投资。这种情况Ψ 下，北森又该如何应对这日益竞争激烈的局势？纪伟♂国认为，北森的先发优势一直存在，且短期其他公司难于超越。“目前市场上的部分竞争主要是单品的竞争，比如飞书的入局就会对做单模块的厂商造成压力，但作为一家做一体化的厂商，领先优势意⊙味着在产品打磨、场景洞察、技术研发上比同行多了数年的积累，这些都是短期几年时间用钱和挖人难以超越的壁垒。” 在纪伟国看来，PaaS平台一直就是北森领先于国内HR SaaS厂商的优势之一。但本质不是技术难度有多高，而是需要针对客户的HR业务场景，进行场■景化的搭建，才可以最终支持客户实际使用。“2016年之前，北森有近300个工▃程师做PaaS，这些研发人员将业务场景高度抽象的Ψ业务架构与高可用、高扩展性的技术架构进行进一步统一，不断打磨PaaS平台。这一打磨过程往往要三到五年方能大成，这才是真实的技术壁垒，想做一体化的应用，必然要先做好PaaS底座，而想做PaaS的，这个数年的过程谁也绕不过去。” 据了解，北森鲁班是国内最早的、客户经验积累▽最丰富的HR aPaaS 平台。其拥有开箱即用的“零代码”配置能力，灵活高效的“低代码”开发能力，以及★通过开放API进行的“全代码”托管能力，可以在平台层为客户预制各种场景解决方案※以及行业解决方案。这些才是藏在北森产品背后，其真正的实力和底气▓。公司的最新成绩是，累计有超过①6000家的中大型企业，其中包括70%的中国500强企业；每天，累计有超过15万的HR和2000万的企业员工在使用iTalentX。主要覆盖互联网、智能制造、零售连锁、金融、汽车、房地产、央国企等行业。这是过去十年北森在一体化方向上的实践和↘经历，也是中国HR SaaS本土化探索中找到的一条全新的路径。

北森
2022年11月15日
北森

【北森】这张地图，治好了HR的校招后⊙遗症白天赶场忙宣讲，夜里〗挑灯筛简历，2022年的秋招总算进入尾声。与社招不一样，校园招聘更像是一年两次的短距离冲刺，日程紧凑、任务量大，折磨得HR苦不堪言。一方面，校招人才争夺越来越激烈，好不容易抢来一点毕业生，还要做好被放鸽子和入职即离职的准备；另一方面，校招又会不断受到▼突发疫情、成本预算、招聘目标等等因素的压迫。于是，HR的日子就越来越不好过了，甚至很多人提起校招都觉得后怕。为治好HR们的校招后遗症，并提前给明年春招做好准备，北森基于上千家企业校招的成功落地的实战经验，以及对㊣各类行业、企业招聘与学生求职方面的数据积累，对行业趋势↑、人才画像、人才评估、数字化赋能、模式创新等趋势的▽深入分析，重磅推出了《北森2022版校招全景地图》，全方位为校招HR们提供助力。校招地图根据校园招聘ω　全生命周期全流程管理体系，从校招规划开始，贯穿宣传运营、简历管理、人才甄选、面试、保温入职、候选人体验∑和校招数据全场景进行内容的规划。透过〖这份地图，无论是校招新人还是校招老手，都可以随时翻看这份】“校招秘籍”，提升“作战效能”。依托8大版块，我们深入校招各环节场景，整理出详尽的校招技↘巧，为广大校招HR们提供实操性的解决方案。工欲善其事，必先利其器。HR要提前〖做好校招规划，从长期运营雇主品牌的视角开展校招运营。同时组建校招项目组来充分拉通不同部门的优势资源协同校招，快速建立体系化校招流程和培养方案，以确保校招需求贴合业务实际。随着大量Z世代青年步入职场，企业需要通过多元个性化的吸引方式，展现出足够的诚意来招揽人才。高颜值、轻松简单，可快速搭建的招聘官】网，数字化加持下的校园大使，一码打通校园宣讲会的活动运营工具，以线上化实时互动形式拉进学生距离的空中宣」讲会，以及用新媒体思维运营潜在候选人，让学生边玩边投简历的社交媒体运营形式等，都可帮你的企业在人才争夺中形成差异化的优势。校招集中在金九银十，且招聘量大，参与部门多。当大批△量简历入库后，如何避免争夺，有效分发至需求部门，帮助用人经理提升简历筛选效率？分配简历环々节，可以运用大小职位的能力，对外发布大职位㊣统一收简历，对内关联小职位自动分配简历的大小职位，可有序分配简历，提升资源流转效率，减少HR沟通成本。而筛选环节，简历的严○格锁定、简历宽松锁定、简历保护期锁定及简历不锁定，根据投递志愿的不同设置四种锁定方式，可防止←乱序竞争候选人，有效提升用人经理的筛选积极性。简历筛选的标准直接影响用人质量【和人岗匹配的程度。运用北森简历评分器和自动功能，结合AI视频面试结果、在线测评和在线考试结果，四大评估体系勾勒候『选人全景画像，重塑企业用人评估标准。同时，专业的画像报告在面试环节为面试官提供了更多维与精准的参考信息。面试是用人经理参与最多的招聘环节，也是影响候选人对于企业看法最重要的环节，如何提升面试官专业度和候选人体验已经成为企业思考的重点。优秀的面试官可以借助招聘科技的力量，科学提问；用人经理自主安排预约面试，候选人可以像电影院选座一样选择合适的时间，有效提升了面试到场率；疫情下的腾讯会议线上面⊙试，面试官可以一边面试、一边看简历◤和测评、一边写评价，让原本割◥裂的面试反馈环节一站融到面试中，流程提效数倍，测评补充候选人画像也大幅提升了招聘质量和人岗匹配度。北森解决︾方案让面试从效率到质量，全面提升。对于HR来说，发Offer并不是终点，许多优秀的学生在校招期间会手握多个Offer，因此保温和入职环节也应特别关注。保温期，企业可以为学生提供知识和关●怀，北森学习云的职前培训用于校招保温，帮助学生提前适应岗位、掌握技能，满足00后的求知欲○，让学生们赞不绝口。从offer到保温最后到入■职的体验，也是塑造专业雇主品牌的一环。北森新招聘连通内←部人事系统，打造体验、业务、数据一体化平台，支撑从“候选人”到“员工”的全生命周期管理。根据IBM的研究表明，当候选人获得积极的〗候选人体验时，他们接受工作机会的可能性要○高出38%。微信已经成为校招中提升学生体验的关键工具，HR可用微信连接学生，搭建一个实时在线、沟通及时的桥梁，学生也可通过微信在繁忙的校招季不错过任何群消息和HR消息。同时，还可运用企微来串联〗起整个校招全流程，通过企微直聊运营一个活跃、丰富、有效的︼校招人才群。实时的校招数据看板,能够帮助企业发现、定位、分析校招业务的各项问题。比如通过历史人员绩优画像也能更好识别具有潜质的优质候选人，以更量化的视角评估招聘质量、牵引流程提效。为校招战略决策提供实时的、可预见的、指示性的数字洞察，重塑校招业务。

北森
2022年11月11日

北森

北森HeRo｜明星嘉宾阵々容揭晓，共谱数字时代人才管理最强音自2015年举办︽首届HeRo未来人才管理论坛以来，HeRo论坛已□成功举办七届。七年来，北森始终致力于寻找中国本土人才管理的新生力量。 11-12月，第八届HeRo未来人才管理论坛暨中国人才管理典范企业颁奖典礼正式启航，并将于11月17日在上海开启首站活动。届时，论坛将于上海、成都、杭州、深圳、青岛、武汉、南京、天津、北京九城联动，1000+人力资源官汇聚一堂。还有硅谷知名计算机科学家吴军、中国人民大学“杰出学者”毛基业、中国人民大学商学∞院/MBA中心主任周禹、南开大学现代管理研〖究所所长吕峰等50余位行业顶级专家大咖云集，共鉴数智新价值。数字科◤技如何重塑组织智慧？人才管理如何推动价值崛起？欢迎与〓我们一起穿越组织激变浪潮，推动中国式人才管理的发展与变革！

北森
2022年11月03日
北森

北森全新iTalentX 6.0，解决制造业人力管理6大难题！在刚结束的大会上，制造业的数据十分亮〗眼：十年来，我国制造业增加值从2012年的16.98万亿元增加到2021年的31.4万亿元，占全球比重从22.5%提高到近30%，持续保持世界第一制造大国地位。但同时，作为一个模式早已固定的行业，其特点和发展方向已经有了一定的基础。也就是说，制造业的一些特点很难改变。尽管近年来传统制造业已经向着人工智能时＠代发展，但很多①部分都无法用机器来替代，且某些行业使用机器的技术尚未成熟，人力资源管理仍旧是制造业的∩关键。我们正在经历从传统制造向智能制造转型的关键阶段，人力资源数字化转型成为制造企业关注的重点之一。基于此，北森iTalentX 6.0再度升级，针对行业痛点上▆线6大制造业新能力，有效提升制造业HR的3大核心竞争力，以助力制造企业人☆力资源数字化转型。如何摆脱员工频繁流失??破解招聘※循环怪圈？人员流动性大，是制造□　业企业面临的首要问题。跟其他行业相比，制造业有很多特殊♂性，即使专业知识再◥扎实，如果不深入一线去工作，也很难在这个行☉业站稳脚跟。这既需要员工能保持足够的耐性，更需要公司有相应的新员◥工融入计划，能把握新员工入职的黄金期。否则就会像一位负责招聘的制造业HR小石所说的那样，“我们每年在招聘、入职办理、新员工培训等方面要花费极大的精力，但结果却是新员工流失率就达到了30%以上，从不断的招聘新员工到不断的新员工流失，仿佛陷入了一种循环。” 因此，针对制◣造业新员工入职的场景特点，北森iTalentX 6.0分别从员工入职、试用到融入给出了解决方◢案。新能力1：一线员工刷证入职在生产旺◆季，工厂每天都会有大量的一线员工入职，为了提升入职效率和体验，在iTalentX 6.0中，入职当天员工现场直接刷身份证入职，HR使用读卡器读取信息后，就能批量为员工处理入职事宜。信息读取+批量入职，可实现一线蓝领员工现场极速入职，解决效率提升的最后一公里。新能力2：新员工融入2.0 为了提高新进员工素质与技能，帮助员工尽快融入团队，制造企▆业一直很重视新员工的岗位培训。企业人员类型多样，包括产线、研发、职能等，不同的员工融入方案不尽◣相同。像产线员工多会需要了解机器运作、安全生产等内☆容，而研发员工则需要掌握研发流程、研发规范等，iTalentX6.0的新员工融入2.0，企业可以为不同类型的新员工设计具有岗位特色的新员工融入方案。 “导师带教，传帮带”这种人才培养形式在制造企业也十分普遍。为了提升新员工胜任力，有些企※业会由HR、直线上级和导师去共同关注新人培训带教。企业可以设计自由的多角色协作流程，根据实■际需求给新人安排任务，让新员工辅导不再形式主义。整个过程ㄨ中，HR和业务经理通过数字看板，随时跟进新员工融入╱进展。个性化的员工融入方案，加快员工∴融入速度，让人才来之能战。兼顾效率与公平??新排班■助力业务高效达成要说制造业排班最大的感受是什么？那就是后悔没学好数学！因规模大、员工多、班次多、业务生产线多等特点，制造业排班就像一道复杂的排列组合数学题，若是解错了，也必然将影响业务效率。针对制造业复杂的排班场景，iTalentX6.0推出了几大新排班能≡力：新能力3：按班次排班有些企↓业中，产线机器是24小时开机，每天都会有员工轮流上班， iTalentX6.0的按班次排班，从业务出发，先确定排班的班次以及每个班次人数，再把员工安排在班次上，还可快速确认排班及人员搭配合理性。新能力4：多维度排班工厂上有多条生产线，每条生产线都有多台机器运行，工厂要↘根据订单情况来确定每天开放的产线和机器，并将合适的人员在合适的时间①安排在合适的机器上，有些产线还必须是以老▲带新。遇到这样的“排列组合”难题，企业就可以使用系〓统的多维度排班，先按照员〒工职位、订单情况来安排班次，再针对班次为具体日期安排上班人员。以业务为中心，支撑人员、班次、工作时间、任务、职位ㄨ等多个维度，实现精细化排班管理。新能力5：按小时支援如遇生产旺季，有些产线可能会有人手紧缺情况，需要其他产线临时调派人手支援几个小时，支援的薪资视任务而定，不同的任务会有不同的薪资。这种情况企业按小时安排员工支援，借由iTalent6.0的考勤薪酬一体化〇优势，企业还可以按小时统计各产线的工时成本，成本分摊更→加精细化，企业轻松调配劳动力资源。促进业务达成??复杂佣金高效准确核算 HR每月算薪‘精彩’得就像一场场好戏：每天上蹿下跳，只为统计部门数据形式；每天拿着放大镜，只为避免数据有误差；每天追着各位负责人，只为让他们快点√确认。在制造企业更是如此，除了一些职能人员固定薪酬№的发放，还会涉及到销售提成、计件工资等各类『复杂薪酬的发放。尤其是人数达到数千、数万以上∑的企业，数据收集工作量大，各类数据要反复拆分整合，计算规则复杂还频繁变动，如销售提成比例的反复调整，产品工价的频繁变化，班组计件和个人计件的组合算法等。在这种情况下，为了保证薪酬准时发放且零失误，HR的压Ψ 力会非常大。基于此，iTalentX 6.0也为HR提供了解决方案。新能力6：佣金核算有了iTalentX6.0的佣金核♂算，联动薪酬填报，HR线上就可以快速完成数据的收集，降低数据整→理的工作量，还可以对接外部系统，自动∏获取像销售提成、计件数量等业务数据。HR还可∑　以灵活搭建佣金体系，快速准确核算出佣金结果，并对接到薪酬系统高效♂发布，提升员工满意度。另外，依靠强大的Ocean报表分析能力，企业可以实现多种维度的数据查询、统计与分析，定期评估人均产能，清晰掌握每条产品线的人力成本、时间成本、生产效率等，用数据▃反哺，辅助管理者科学决策，达⌒　到有效激励，促进业务达成。最后，新时√代的制造业本身就充满了各种不确定性，传统的人才管理方法也的确需要更多改变。HR需要主动跳出自己的舒适圈，赋予自己更多可能，这种↑勇于探索创新的精神，也正是制造业人才管理急需的新力量。

北森
2022年10月28日
北森

【北森】聚焦六大行业关键人才，北森发布《2022销售㊣类关键岗位系列白皮书》近日，北森人才管理研究院重★磅发布《2022销售类关键岗位系列白皮书》，白皮书以销售类岗位为对象，以云服务、医药、银行、快消、连锁、直播电商六个※行业为代表，分析了在这六个行业中销售业务开展模式的转变及工作挑战，梳理了销售类岗位的人才画像，并对销㊣　售队伍的整体建设给出了管理建议。北森人才管理研究院希望，白皮书中关于人才画像和人才队伍建设的建议，能对六】大行业的企业销售队伍建设有参考价值。同时，白皮书中根据业务情况分析人才要求，并基于人才要求考虑整体队伍建设的底层逻辑，也希望能对其他行业或岗位的人才管理有所启发和借鉴。企业人才建设??为什么要聚焦销售岗？北森人才管理研＠究院之所以这次把目光聚焦到“销售类”的关↙键岗位上，主要因为两点。第一，销售人数众▼多，且流动率高。如何管理好这部分人群，提升销售人效，尤其考验企业的运营和管理能力，是企业基础能力建设的一个重要环节，同时也对企业在艰难时局中实现降本增效有极大影响。第二，在业务转型的过程中，销售人才的ξ转型容易被忽视。无论是业务创新还是数字化转型，企业的人才管︾理通常都更关注与新产品、技术相关的新型人才，但产▼品技术的创新和升级，都需要销售来完成最后一公里的商业化落地。再加上外部市场环境多变和●不确定性的影响，销售模式势必会发生很多变化，而原有的销售打法将不再奏效，急需企业更新和升级原有的销售管理体系，其中也包括销售的人才管理模式。不々同行业的销售类人才建设??分别面临哪些挑战？在《2022销售类关键岗位系列白皮书》里明确指出，云服务行业要想〓实现健康的增长，提高续约率和客户生命周期价值，就需要以客户为中心，打通从售卖、交♀付到后续服务的完整闭环；销售队伍的建设标杆模式就是要向着成为客户的Owner来转变。在国产创新药已经成为当∑前医药行业主旋律的现在，其医药营销队伍就要向〖专业化、规范化的方向发展，从销售转变为专＠业的医药学术代表。在银行业中，因外部环境与挑战驱动着银行零售业务转型升级之际，银行需要建立自己差异化的零售战略和业务模式；销售工作也要转向在全渠道中展开，同时向客户推销标准化产品的方式也需要转变为基于客户个性需求的解决方案式销售。在消费品连锁行ㄨ业中，快消行业因消费者需求变得更加多元而面临更大ξ挑战，企业除了借助数字化技术提升内外部协同效率之外，覆盖线下渠道的销售队伍建设也是重中之重。连锁行业因实体门店仍是企业营收的主力军，业务稳健发展离不开运营线人才梯队的建设；直播电商市场高速增长，商家纷纷布局直播电商渠道，直播运营和主播是达成业务目标的关键岗位，也是招聘需求ζ　量最大的两类岗位。 ?企业销售队伍升级?HR应该怎么做？?为了帮助企业销售队伍升级管理体系，《2022销售类关键岗位系列白皮书》中针对不同行业也给出了不同的管理建议。云服务行业因一直面临着销〓售人才招聘压▲力大、人才流失率较高的问题，应该更多ω　关注招聘、新人融入、持续成长与晋升三大环节，用招培一体的方式建设销♀售队伍。而医药行业因要从销售转变为专业的医药学术代表，现有人才转型升级难度大，外部社招成熟人才有限且存活率不高，而校招人才吸引力不足且人才流失率高；销售队伍人才升级要持续开源，做好校招，同时还要健全人才培养及考核激励机制。银行业原有的人才供应链已渐渐无法满足现有的业务♀需要，需要根据业务当前的需要和市场人才的状况，重塑和升级原有一线营销◣体系的人才供应链；梳理出适应银行业务需要的人才画像，在招聘和选】拔时把好关，再配套对应的培养方式、销售管理及考核激励方式，才能把整个队伍发展起来。对于消费品连锁行业来说，快消行业基层岗位招聘规模大，人才吸引力不足，流动率高；管理岗位人才入口质量参差不齐，后『备储备不足；销售队伍建设需要通过开展校招补充高潜人◤才，建立销售管理岗位人才储备机制，推动销售体系建设和工作标准化等方式来做◥改变。连锁行业因基层店员补充人才缺口压力大，管理人才ξ　培养难度大，需要多管齐下突破外部人才供应链的瓶颈，并提前投资做好运营线管理人才的储备。目前直播电商人才供给市场不成熟，从业人员能□力参差不齐，但行业正处于蓬勃发展阶段，人才需求量大且流动快，优质人才争夺激烈，直播◇运营人才目前主要靠外招人才，建议在面试中着重考察胜任岗位的关键能力来提升招聘的精准度，再逐步建立人才内生能力；而总部的主播团队可考虑通过内部培养和外部招聘两个人∮才来源入手，线下门店的主播团队则可以内部培养为主。在各行业都在↓积极部署数字化转型的今天，站在拉动企业增长第一线的销售人员，更需要以新的ぷ姿态来迎接新的销售环境。《2022销售类关键岗位系列白皮书》可为♀企业的销售队伍建设和管理指明方向，现在扫描下方二维码，即可限时免费下载。

北森
2022年10月21日
北森

【北森】有奖互动｜中秋，我们来聊聊超级HR的月亮与六便︼士只要我能有所改变，改变和不可预知的冒险，我将踏上嶙峋怪石，哪怕激流险滩。——《月亮与六便士》人是复杂的，这一观点几ぷ乎在各领域达成共识。尽管人的结构复杂、规律复杂、需求复杂、管理复杂，但在人力资源领域，依然有很多HR将“成就人”作为自己的职业初衷和理想，并为之奋斗。他们的初衷还在坚守吗？理想实现了吗？现实让他们有了怎样的改变？今年中秋，我们就邀请到了十位“超级HR”代表，来聊聊他们的月亮与六便士。在理想与现实之间▓，每个人都有自己的答案。 ?HR的价值：?成就他人，殊途同归?为什么最后会选□择做HR？有误打误撞；有专业对↑口顺理成章；也有原本在体制内有着一份稳定的工作，但是想到企业去看看，于々是就转型做了HR；更有人从一线业务岗转到人力资源部，想挑战看看，原本对人力资源抱有的期待，能不能通过∮自己的努力实现。或许选择做一名HR的理由和契机不尽相同，但在采访的过程中，出镜率最高的几个字就是“成就他人”。当我们问到怎么“成就他人”？有人希望帮助企业和员工实现价值最大化；有人希望帮助更多人找到适合自己的专业〓发展路径；有人希望成为业务的合作伙伴，成就业务。答案多样，却也有殊途同归的意味。 ?业人一∞体理想??落地挑战重重?业务人力一体化，成为很多HR在现阶段“成就他人”的重要目标。?但大家也都明白，业务发展离不开选好人、用好人、留好人，人的发展也离不开企业提供的平台，业务与人力本就是一体，而现实与理想是有差距的。比如招聘HR与业务之间要经过长期配合才能建立信任，其中涉及专「业能力、资源积累、信息透明、数据共享、流程共建等各个环节。再比①如业务Leader只做好业务还不够，还要让“打造优秀、稳定∩的团队，让团队成员快速成长”不▓再是一句空话。那么HR就需要从专业角度给出建议：要关注团队哪些方面、如何指导改进、战略目标怎么做到上下同欲、任务如何分解←才能激发大家的内驱力等等。各个环节，种种场景，互相理解，不断磨合，是作为一名HR在成就业务的道路上必须要做好的心理准备。 ?数字工具??能让磨合期缩短么？很遗憾，答案大概是※不能，因为问题总是变化的、持续的，没有全部解决的时候。但是从超级HR的回答中，我们发现数字时代，科技№确实让HR与业务更加合拍。打比方，连锁零售公司的编制管控不仅是学☉问，还是艺术。强弱管控、年度季度等都会产生不同编制管理诉求，对应的方案也要调整优化。“北森系统能做到这点就挺好的，它让业务部门觉得编制〇管理不是束缚，而是解决问题的有效方式。”而随着一体化框架的深入，HR数字化也不再是单一环节和场景的事情。有人从线上招聘需求发布、线上宣讲、线上面试到联通新人入职、培训、试用期绩效设定等。也有人在今年搭建了人才看板，完成了People Analytics的整体架构，基于一体化的HR系统迈入智慧决策的新阶◤段。 ?变化不停，没有止境?永远在向前探索，也永远不会有万事大吉。很多人在采访》时说，一路走到今天回看初衷，已经超出自己的期待了，但还会补充一句还不能停。“因为市场也在改↓变，业务也非常的挑战。唯一不变的就是初心，需要不断地进步。”“所支撑组织和▅团队现阶段还不能算成功。从理想到现实的过程中，不变的→是初衷，改变的是方法和路径，以及自己的能力。”人☆力资源部的最终理想是成为业务的战略伙伴。为了拉进理想和现◇实的距离，我们需要走出去不断学习，拓展知识▆边界，让更好、更先进的思维及知识管理模式进入视野，推动我们№的思考和进步▲。HR中秋福利 🎁 正值中秋佳节，聊完月亮与六便士，我们也为更多HR送上节日惊喜！现在在评论区留言分享：作为HR，你经历过最快乐/最有成就感的事情是什么？我们将从评论区随机抽取60位幸运读者╱，随机送上价值150元的HR招聘主题礼盒※/100元京东卡，期待你的参与！点击阅读原文，预约北森产品演示阅读原文

北森
2022年09月08日
北森

【北森】业人一体背后，HR与业务和解的N种方式 HR与业务的和解，其实就是一种既能互相理解，又融入彼此工作之中，实现互相成就的双向奔赴。继北森春季发布会首提“业人一体”概念之后，已经过╲去了三个月有余。在这三个多月里，HR和业务之间确实发生了一些虽细↓微、却具有突破性的改变，我们也可以将其称之为一种关系◆的“和解”。今天，我们就来还原一下，HR与业务和解的一些▅经典场景。 ?业务大促时? ?HR直接失踪了? “经过了一个昏天暗地的618大促项目』之后，我终于可以一身轻松地坐在办公↓室品品咖啡，可当一个面带微笑的女人走向我时，我却恍惚了，这个如此熟悉又陌生的女人是谁？当她叫了我一声●李哥，我才恍然大悟，她不就是我们的HRBP么！我这才意识到，自从618项目启〒动后，我竟然已经整整一个月没有见到她了！” 是的，现在的HRBP真是说消失就消失。不过，他们也总能在该出现⌒的时候出现。这不，HRBP已经拿着一份准备齐全的培训方案，来和李哥商ㄨ讨接下来的部门培训计划了。而这正中李哥下怀，经过▲这个项目，他发现团队虽然协作不错，但确实有些能力上的短板需要提升。 “业人一体”的表达方式有很多种，而其中一种就是HR在适当的时候出现在业务面前，除了解决业务的烦恼之外，他们从不为业务徒添烦恼。他们的帮助，也总是基于对业务的深入洞察和了解，非常精准。和HRBP对完培训︻计划后，李哥满意地品尝了一口咖啡，不禁感叹，“这样的╱业人一体，还真是蛮舒适的。” ?干不好招聘的业务经理? ?不是一个好管理者? 三个月前，Wendy被大家认为不务正业；三个月后，Wendy被大家⌒　夸赞非常专业。三个月前的Wendy一度被大家怀疑，她是不是想转岗干HR了？这源于她在主导招聘这件事→上，干的竟然比HR还要积极热情『。主动搜索人才、预约面试，把控进度和∑质量......而且还干得非常有模有样，宛如一个专业HR附身，让人∩很是费解。然而三个月后，当这一批□　部门新员工已经可以单拎大项目，而且无论是在工作能力、个人性格还是兴▓趣爱好上，都与团队完美契合，短短三个月已经融入得像三年的老同志，甚至让部门的协作更加丝滑时，大家才终于明白，Wendy当初的“不务正业”是多么有远见的专业！用Wendy的话说，就是“干不好招聘的业务经理不是一个好管理者”，以前大家总认为招聘主要就是HR的责任，而业务经理要做的就是写好JD需求和拍板。但最后要承担适合与不适合后果的，却还是∑　业务本身，这其中的矛盾自然就带来了很多让业务头疼的沉没成本。业人一体所要求的，不只是HR向业务走近一步，也是业务向HR走近一步。而这一小步，往往能影响着业务更长远的发展。 ?能坐下来一起聊天的人? ?是可以一起走下去的? 最近董哥的行为让部门员工都』大为惶恐。因为他隔三差五地就和HR一起单独⌒　聊天，而且一聊就是两三个小时。可是√部门的HC早就满了，根本不需要招人。他和HR能有什么好聊的？可不就ζ　是公司要裁员了！惶恐了一个月后，并没有传来什么裁员的消息，反而是迎来了一些组织架构、晋升方案、目标绩▽效方面的调整，这些调整还让不少员工得到了更多的好处和激励。在公布这些调整时，董哥也无意中感叹了一句：“与HR聊天可真是太开心了。” 然而这就更让人跌破眼镜了，毕竟以前董哥最讨厌虚无缥缈的理论，坚持实干和业绩至上的他，一直觉得◆那些人力资源概念和他的业务毫无关系，如今却愿★意花这么多时间听他们说？还被说服了？！董哥又忍不住感叹解答了大家的◎疑惑。 “原来我对HR还是过于偏见了，他们从人力资源的视角和我聊▓业务利润、团队效率和人工成本，确实对我的启发很大，做业务管理者可不仅仅只是搞定客户的单向思维。” 业人一体的前提，至少是HR和业务能在同一频道上，开开心心地聊起来。 ?一直都在关爱他人的HR? ?也值得被关爱? 一直以来，HR都以一种关爱员工的形象出现，大到员●工晋升发展和各种福利的争取，小到生日祝福周年礼物的筹划等，每个人的职业生涯』中，都必然离不开HR们大大小小的用心。但其实同样作为员工的HR，也需要被关≡爱。而他们现在最需要的关爱，更多的还是来源于工作上的，包含一些协作理念和方式的改变。比如不要总把HR当一个背锅侠，让他们承载了太多不该属于自己的压力；不要总提一些▼奇葩的需求，薪资预算1w-，工作经验10年+的“人才”是不存在的；不要●总觉得HR的建议无用，一旦问题又责ζ怪HR没有做好管控...... 但事实往往比理想状态要复杂得多。关爱HR，也并不是一件简¤单的事情，更不是㊣其他部门的单向工作，它更需要HR和业务的相∮互了解、高效协作、互相成就，是业人一体，更进一步。基于此，北森为广大HR从业者们开启了一场全方位的“关爱之旅”——“2022 iTalentU用户乐享季”系列活动，即将在9月中旬启动！活动为期一个月，将走遍北上广深十大主流城市，从名企CHO和学术∏专家的思潮碰撞、到全国超级HR代表的惊艳亮相，从“业人一体”更多产品特性的震撼发〖布，到有料有乐有丰富礼品的超High体验......一场人力资源最in嘉年华、最暖关爱季，即将到来！现在扫描下方海报二维码，即可预约报名👇👇

北森
2022年08月25日

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